IM電競官網IM電競官網張建國和人瑞集團琢磨“靈活用工”這件事已經有些年頭。至少兩年前，他就曾在公開場合明確表示過，“靈活用工”在中國即將步入爆發期。

　　當時在張建國眼里，人力資源的外包服務領域是藍海一片，“靈活用工”這一在歐洲、日本等地已經相當成熟的用工模式，在中國勞動力市場還是新事物。有數據顯示，日本靈活用工的人員比例約為40%，而這一數據在中國僅為1%，且用工客戶主要分布于互聯網、電商等新業態領域。

　　讓張建國和人瑞嗅到“人力外包”的風鼓起來，是在過去一年，尤其是共享經濟模式在中國快速地花開。2017年共享單車開始有品牌、成規模地進入公眾視野，一年之內，像摩拜這樣的創業公司已經把業務擴展到了160多個城市?！坝脮r間換空間”，是共享單車這個領域奉行的叢林法則。同時，對于一個成立剛剛兩三年的公司，在其擅長的產品之外，迅速且有效地管理160多個城市運營的招人、補人，幾乎是不可能完成的任務?！斑@個時候就需要有專業的公司來幫助，也就是人力外包這個服務模式，這對它的業務直接地起推動作用?！睆埥▏f。

　　在張建國看來，共享單車這樣的新經濟公司加速著“靈活用工”這個概念在中國的落地，最直接的業務形態是人力外包服務：從具體的產品化，到在企業客戶端見到效果，并且業務規?；兊每梢灶A期。

　　看到這個風口的，不止是張建國和人瑞，已經陸續有做傳統派遣業務的人力資源服務商、互聯網招聘公司闖入其中：企業的用人觀念正在發生轉變，除了核心業務必須抓在企業自己手里，非核心業務的用人問題可以以人力外包的方式來解決，這應該是大勢所趨。

　　張建國是人力資源行當的老兵：當華為才20幾人時，他跟著任正非一干10年，做到華為人力資源副總裁；在線招聘在中國的上一個“黃金十年”時，他加盟中華英才網出任CEO，彼時前程無憂、智聯招聘、中華英才網是中國市場里的大玩家；2010年以創業者的姿態再出發，創立人瑞集團，他選擇將企業人才外包、業務外包、招聘外包等相對傳統的企業用人服務作為主業。

　　現在來看，這種選擇是基于對大勢的預判：中國的經濟結構已經在發生改變，消化資源、消化人力的粗放式發展正在成為過去時，要求企業真的有核心競爭能力，有專業服務價值；勞動力已經開始發生結構性的改變，尤其從2010年左右開始，從“供大于求”逆轉為“求大于供”；新經濟、共享經濟發展模式下，企業開始探索聚焦核心競爭力和非核心業務外包的邊界，比如張建國看到的“摩拜們”快速發展中所蘊藏的人力外包服務的契機。

　　把“人力資源管理”變成“人力資本管理”，一字之差，人力資源服務從勞動生產要素、生產零部件的組織，變成“產品化的工作”。這是張建國反復強調的，也是人瑞自建立之初就希望踐行的理念。

　　將“人力”產品化，人力資源服務公司提供給企業客戶的是“產品”，“有明確的產品要求、考核指標、投入產出”，張建國認為，唯有此，像人瑞這樣的服務商才能“既是企業的人力資源部門，但又遠遠強于企業內部人力資源的這個職能”，幫助企業完成包括人員的招聘、培訓、考核、業務管理等人力管理業務，而且效率更高，能力更強。

　　怎樣把人力資源服務變成一個產品呢？張建國舉例說，有企業客戶要求兩個月招聘600人，這在企業人力資源部看來是不能完成的任務，人瑞卻完全可以做到。

　　首先得益于人瑞將人力資源產品的“模塊化”，比如從招聘，到培訓、外包管理等關鍵環節的模塊化；不僅如此，在每個模塊里，按照目標管理，還有細節分工、指標考核。比如招聘的部門，又會分工為哪些人做推廣，哪些人做數據運營，哪些人做面試，哪些人做邀約，面試完了對方不一定入職，所以需要管理到訪率、入職率，每個過程都有指標化的考核，只有這樣才有可能保證滿足一個月300個人、兩個月600個人全部到位的客戶用人需求。

　　與企業傳統的人力資源部門相比，人瑞這種將人力資源服務“產品化”的思路，無疑更具有競爭力，“有明確的分工，KPI指標考核”，張建國認為，更重要的是“技術驅動服務”，而非完全依賴于人工的。

　　張建國介紹，人瑞專門有外包的信息管理系統，這是他們自己開發的體系，“是一般企業的人力管理不可能具備的?！边@個外包管理系統可管理的上限是100萬人，目前已經管理了5萬多人，分布在全國，現在是自用，同時也可給客戶結合用。

　　什么叫“技術驅動服務”？張建國以外包管理系統為例，像企業客戶摩拜分布在全國各地160多個城市的地面運營人員，每個地方的人員是如何分布的，這些流動打卡的人員怎么考勤等?！笆紫仁茿PP流動打卡，GPS定位，定位以后又輸入到人瑞的外包管理系統里面來，后面還會對接到人瑞的核算體系?！睆埥▏榻B。此外，這么大體量員工的入職、離職辦理，全部都是電子化，這些人員在手機端拍照、上傳資料，人瑞在后臺有審核個人資料的真實性，他們還專門跟信息審核的公司合作，提高審核的效率。

　　張建國介紹，人瑞的人力資源管理有四個平臺，是按照人力產品模塊化的思路來架構。

　　面向C端的招聘系統“香草”，招聘信息化管理系統“瑞聘”。企業有什么用人需求反饋、統籌在瑞聘上，經過數據匹配，再在香草上進行推廣招聘。因為人瑞不是服務一個企業客戶的人力外包，可能是上百個項目同時在做，而且涉及分布全國多個分公司，哪個項目做得好、哪個項目做得不好，這些數據統計都在瑞聘系統里自動生成。此外，在推廣招聘的過程中，哪些有求職意向，哪些人以前來過、后來沒有錄用的等信息后臺都有，為之后的數據匹配提供了基礎。

　　專門服務于人力外包的是“瑞云”，以及合同管理系統。一般的企業有倉庫，需要管理貨品的進銷存，而人瑞需要對人力資產的“進銷存”進行動態的管理、核算，以及跟企業客戶結算。這跟人瑞堅持的“效果付費、結果說話”是直接關聯的?！拔腋蛻艉灹撕贤?，幫助對方招100個人，我是根據入職錄用的人數來結算的，這100人不一定是同一天入職，可能這個月給他招了50個人，下個月可能給他招了30個人，每個環節都是動態管理的?！睆埥▏M一步解釋。

　　復盤起來，人瑞這一整套人力資產管理系統的四大平臺產品，前后打磨了4年多的時間。張建國介紹，瑞聘是最早開始做的，香草在兩年前就已經上線了，合同管理系統是這兩年才開發出來的，瑞云從去年開始開發，現還在完善中?！肮竟庋邪l費用一年就投入2000多萬元，而且連續投了4年時間?！痹趶埥▏磥磉@并非同行愿意為之、能夠為之的。

　　跟一些以前做人力派遣業務的公司相比，對方一下子派遣30萬、50萬人，他們在做這么大規模的用人管理時必須有工資核算等相關系統，但是人瑞的人力資產管理系統有前者不具備的。張建國介紹，最大的差異在兩個方面。

　　?一塊是業務管理。人瑞對于外包人員的管理有不同的角色，比如項目經理、駐場巡場專員，這些外包人員每天在做什么，做得好不好等，需要深入到企業客戶的業務管理中，跟對方的業務貼近，每天都應該有相應的數據反饋到外包管理系統里。

　　另一塊是財務管理。比如有些客戶公司可能資金結算時間比較長，但是外包員工每月發工資的時間是固定的，為了保證服務質量，在客戶的款項結算給人瑞之前，人瑞需要先向外包員工墊付工資，比如社保的墊付。

　　這些都是人瑞“重服務”的部分，但張建國認為，對于一個希望把人力外包服務穩步做大的公司，這些“重”都不能避免，也是競爭的壁壘。

　　與很多一夜之間起了就停歇的“風口”不一樣，張建國相信，人力資源外包服務是個風力足夠大、能夠持續增長的“風口”；同時，他也堅信，這個領域并非挖幾個銷售、挖幾個項目，干上半年就能成事的輕公司生意，“用結果說話、靠真本事吃飯?！?/p>